À quel jeu jouons-nous au travail ?

Deux responsables s’opposent depuis des mois. Rien de spectaculaire : des réunions qui s’enlisent, des informations qui circulent mal, des décisions communes qui ne s’appliquent qu’à moitié.

Quand on les écoute séparément, chacun décrit une situation cohérente. Le premier parle de moyens, d’effectifs, de reconnaissance : ce qu’il obtient, l’autre ne l’obtient pas. Le second parle d’un projet qui doit tenir dans trois ans, et considère les arbitrages de l’année comme des étapes.

Ils ne sont pas en désaccord sur le fond. Ils ne jouent pas au même jeu.

Une distinction utile

Le philosophe James Carse a proposé une séparation simple entre deux logiques.

• Le jeu fini se joue pour gagner. Il a des règles connues, un périmètre, un terme, et il produit des gagnants et des perdants. Un appel d’offres, une promotion unique, une enveloppe budgétaire à répartir : ce sont des jeux finis. Ce qui va à l’un ne va pas à l’autre.
• Le jeu infini se joue pour continuer à jouer. L’objectif n’est pas de l’emporter mais de rester en mesure de poursuivre. La pérennité d’une entreprise relève de cette logique : il n’y a pas de moment où elle est gagnée.

L’erreur serait d’en faire une opposition morale, avec les jeux finis du côté du cynisme et les jeux infinis du côté des bonnes intentions. Une entreprise contient réellement les deux. Le problème est qu’ils sont  rarement nommés.

Ce que produit le non-dit

Quand les règles ne sont pas explicites, chacun joue le jeu qu’il croit être en cours.

Une personne convaincue d’être dans un jeu fini protège ses informations, sécurise son périmètre, évite d’aider un collègue qui pourrait en tirer avantage. Ce comportement est parfaitement rationnel — si le jeu est bien celui-là.

Une personne convaincue d’être dans un jeu infini partage, prête, avance à découvert. Elle finit par se sentir naïve, ou instrumentalisée.

Les deux ont raison dans leur logique. Aucune ne peut avoir raison contre l’autre, puisqu’elles ne parlent pas de la même chose. Et le conflit prend alors une forme personnelle, alors qu’il porte sur un cadre.

C’est une des contradictions les plus fréquentes en entreprise : afficher la coopération, et n’évaluer que des résultats individuels. Le discours dit une chose, le système de reconnaissance en dit une autre. Ce sont les objectifs et les primes qui sont crus, pas le séminaire.

Ce qu’un dirigeant peut poser

 Il ne s’agit pas de convertir l’entreprise à un modèle. Il s’agit de rendre lisibles les règles réellement en vigueur.

• Nommer ce qui est à somme nulle. Si une seule promotion est disponible, le dire. Un jeu fini annoncé se joue proprement. Un jeu fini déguisé en projet collectif produit de la défiance durable.
• Vérifier la cohérence entre ce qui est demandé et ce qui est évalué. Demander de la coopération tout en récompensant la performance individuelle est une injonction contradictoire, pas un problème d’état d’esprit.
• Distinguer les horizons. Un objectif trimestriel se termine ; la relation client, la réputation, la transmission de l’entreprise ne se terminent pas. Les arbitrages ne se prennent pas de la même façon selon l’horizon concerné.
• Traduire. Un dirigeant de TPE raisonne presque toujours sur la continuité de son entreprise. Ses salariés, eux, sont évalués sur des périodes closes. Sans traduction explicite, chacun trouve l’autre déraisonnable.

Ce que j’observe sur le terrain

Beaucoup de tensions décrites comme relationnelles se dissolvent partiellement une fois cette distinction posée. Non parce que les personnes se comprennent mieux, mais parce qu’elles constatent qu’elles jouaient selon deux cadres différents, chacun cohérent.

Le travail consiste alors à expliciter les règles, à corriger les incohérences entre le discours et ce qui est effectivement mesuré, puis à décider quels arbitrages relèvent de quel horizon.

 La question « à quel jeu jouons-nous ? » n’est pas une question philosophique quand elle est posée dans une équipe. C’est une question d’organisation. Et elle appelle une réponse écrite, pas une intention.

Aller plus loin

– James P. Carse, Jeux finis, jeux infinis

– Simon Sinek, The Infinite Game

– Meryem Le Saget, Le manager intuitif, Dunod