Les émotions ne se gèrent pas

« Il a réagi de façon disproportionnée en réunion. »

La phrase est fréquente, et elle clôt généralement l’analyse. La réaction devient le sujet. La personne est jugée trop susceptible, trop rigide, trop émotive. On envisage de lui parler, éventuellement de la former à la communication.

 Une question plus utile reste ouverte : à quoi a-t-elle réagi ?

Ce que le mot indique

« Émotion » vient du latin *emovere* : mouvement vers l’extérieur. La même racine a donné « motivation ».

Une émotion met en mouvement. Elle signale qu’un élément de la situation a été perçu comme suffisamment important pour déclencher une réaction. Ce n’est pas un parasite dans le fonctionnement professionnel — c’est une information sur ce qui se passe.

Parler de « gestion » des émotions revient à traiter le signal plutôt que ce qu’il signale. Comme lorsqu’on parle de « conduite » du changement : le mot laisse entendre qu’il suffirait d’une manœuvre, et que le reste suivra.

Un signal lisible

Les travaux de Paul Ekman ont identifié six émotions primaires, présentes dans toutes les cultures observées : la peur, la colère, la tristesse, la surprise, le dégoût et la joie. Chacune correspond à un type de déclencheur et oriente un comportement.

Cette grille n’a rien d’ésotérique. Elle permet de remonter du comportement observé vers ce qui l’a déclenché — c’est-à-dire vers la situation.

Ce que cela donne en entreprise

• Un responsable d’atelier s’emporte régulièrement en réunion de production. La colère signale un obstacle. En cherchant lequel, on constate souvent la même chose : on lui demande de tenir un résultat sans lui donner l’autorité sur les moyens correspondants. Il rencontre l’obstacle chaque semaine, il réagit chaque semaine. Le problème n’est pas son tempérament, c’est une responsabilité attribuée sans le pouvoir de décision associé.
• Une personne se retire progressivement après une réorganisation. On parle de démotivation. La tristesse signale une perte. Il y a souvent une perte réelle et non nommée : un périmètre réduit, une expertise devenue secondaire, une équipe dispersée. Tant que la perte n’est pas reconnue comme telle, aucun discours sur les nouvelles opportunités ne produit d’effet.
•  Un cadre freine systématiquement un projet qu’il dit soutenir. La peur signale un risque perçu. Parfois le risque est fondé et personne ne l’a instruit. Parfois il concerne sa propre place dans l’organisation d’après.

Dans les trois cas, l’émotion pointe un nœud d’organisation. La traiter comme un problème de personne revient à supprimer le voyant sans regarder le moteur.

Ce qui relève quand même du cadre

Reconnaître qu’une émotion est une information ne signifie pas que tout comportement soit acceptable.

La distinction est nette et se pose explicitement : ce qui est ressenti n’a pas à être négocié ; ce qui est fait relève d’un cadre. On peut être en colère sans humilier quelqu’un en réunion. On peut être inquiet sans bloquer un dossier sans le dire.

Un dirigeant n’a pas à demander à ses équipes de ne pas ressentir. Il a à tenir un cadre sur les comportements, et à traiter les déclencheurs récurrents. Les deux sont de sa responsabilité, et ils ne se traitent pas au même endroit.

Une limite à poser

Une part de ce qui se joue relève de l’histoire personnelle : les émotions secondaires, construites sur un parcours singulier, ne se lisent pas dans une grille.

Ce travail-là existe, il est utile, et il relève d’un cadre thérapeutique — pas d’un accompagnement professionnel. Quand une situation le demande, je le dis et j’oriente.

Dans une intervention en entreprise, le travail porte sur ce qui est observable et modifiable : ce qui déclenche, avec quelle régularité, dans quelle configuration de rôles, et ce qui peut être décidé pour que le déclencheur cesse de se reproduire.

Ce qu’on obtient

Rien de spectaculaire, et c’est plutôt bon signe.

Des tensions requalifiées : ce qui était décrit comme un conflit de personnes apparaît comme un conflit de responsabilités. Des décisions posées là où le flou entretenait la réaction. Un cadre de comportement énoncé, applicable à tous, y compris au dirigeant.

Les émotions ne se gèrent pas, en effet. Mais elles se décryptent — et ce qu’elles indiquent, lui, se traite.