Préparer 2027 sans attendre que le contexte se clarifie
Un matin, la route est bloquée. On klaxonne, on regarde l’heure, on s’énerve. Rien de tout cela ne fait avancer la circulation.
Cette situation banale illustre un modèle simple, que l’on rattache à Épictète, qui distinguait déjà ce qui dépend de nous et ce qui n’en dépend pas, puis à Stephen Covey, avec ses cercles de préoccupation et d’influence.
On peut le représenter par trois cercles concentriques. Au centre, ce qui nous appartient : nos actions, nos réactions, nos choix, ce qui compte vraiment. Autour, ce que l’on influence sans le décider : certaines relations, une organisation, un réseau. Au-delà, ce qui reste hors d’atteinte : la circulation, mais aussi le contexte économique ou politique, la décision d’un client.
Dans l’embouteillage, crier relève du premier cercle et n’a aucun effet sur le troisième. Ce qui change vraiment, c’est l’usage qu’on fait de son temps et de ses ressources personnelles : appeler un ami, écouter un podcast, travailler depuis un espace de coworking. Et partir plus tôt, ce qui est une décision prise en amont, avant de savoir s’il y aurait des bouchons.
On passe souvent plus de temps à chercher à connaître ou à changer le troisième cercle qu’à travailler sur le premier : ce que l’on veut, ce qui est essentiel, et la manière d’organiser ou d’influencer ce qui est à portée.
Quand le troisième cercle s’impose
Une salariée est licenciée après une longue carrière dans la même entreprise. La décision ne dépend pas d’elle. Après un temps de colère, le travail a porté sur ce qui restait à sa portée : clarifier son parcours et ses compétences, produire quelques CV, mobiliser un réseau déjà solide. Une immersion, un CDD, puis un CDI : un an après, elle occupe un poste d’assistante commerciale. Le licenciement n’a pas changé. Ce qui a changé, c’est l’endroit où elle a placé son énergie.
Quand le premier cercle manque de repères
Un directeur général voyait régulièrement des personnes venir à son bureau pour des sujets mineurs. Chacun passait par lui, faute de savoir jusqu’où il pouvait décider.
Le travail a porté sur ce qui relevait de lui et de son organisation : le temps qu’il voulait garder pour les collaborateurs avec qui il en avait réellement besoin, les rôles, la délégation. Des fiches de travail ont été élaborées, une part de management fonctionnel introduite en dehors de la ligne hiérarchique, les zones de délégation d’autorité énoncées, y compris pour les commerciaux. Des indicateurs de performance servent de repères. Les équipes savent sur quoi s’appuyer, et des ateliers, organisés par la direction, ont lieu en ce moment pour s’approprier ces résultats.
Pour 2027
En cette fin d’année, beaucoup de dirigeants, de managers et de professionnels attendent que le contexte se clarifie avant de décider. L’attente se comprend : les informations manquent, les conséquences sont incertaines.
Les cercles ne sont pas figés. Ce qui paraissait hors de portée peut devenir influençable : une information, une alliance, une compétence. Ce qu’une personne peut réellement décider dépend aussi de son cadre, de sa responsabilité, de ses ressources et de ses dépendances.
La question change alors : non plus « que va-t-il se passer ? », mais « qu’est-ce qui peut être préparé dès maintenant, quel que soit le contexte ? »
Sur une décision que vous repoussez, qu’attendez-vous exactement : une information, une autorisation, un signal du contexte ? Et dans quel cercle cela se trouve-t-il ?
