Que dites-vous après avoir dit bonjour ?

Dans une entreprise, tout le temps passé ensemble n’a pas la même fonction.

On peut travailler côte à côte sans réellement coopérer. Passer beaucoup de temps en réunion sans décider. Échanger quotidiennement sans jamais aborder ce qui pose problème. Ou, au contraire, avoir besoin de moments informels pour construire suffisamment de confiance avant de pouvoir travailler ensemble.

La manière dont une équipe occupe son temps dit quelque chose de son fonctionnement.

C’est ce qu’Éric Berne, fondateur de l’Analyse Transactionnelle, a cherché à décrire à travers six façons de structurer le temps et la relation : le retrait, le rituel, le passe-temps, l’activité, les jeux psychologiques et l’intimité.

Une grille ancienne, mais qui reste intéressante pour observer ce qui se passe dans une équipe — à condition de ne pas l’utiliser pour étiqueter les personnes.

Observer le temps pour comprendre le fonctionnement

Prenons une réunion. 

Tout le monde est présent. Certains parlent du week-end en attendant que la réunion commence. Une personne répond à ses mails. Deux collègues échangent à voix basse. Puis le groupe travaille sur l’ordre du jour. Une tension apparaît. Le sujet est rapidement contourné. La réunion se termine.

Une heure s’est écoulée.

Mais qu’avons-nous réellement fait de cette heure ?

Nous avons traversé plusieurs formes de relation. Certaines permettent de maintenir le lien. D’autres de produire. Certaines peuvent aussi servir à éviter un sujet devenu difficile à traiter.

C’est là que la grille de Berne devient utile.

1. Le retrait : se mettre momentanément à distance

Le retrait correspond à un temps pendant lequel la personne n’est pas ou plus engagée dans l’échange.

Il peut être physique : fermer la porte de son bureau, déjeuner seul, s’isoler.

Il peut aussi être mental : être présent en réunion mais ne plus participer, se réfugier derrière son écran ou cesser progressivement de prendre la parole.

Le retrait n’est pas nécessairement problématique. Nous avons besoin de temps seuls pour réfléchir, récupérer, préparer une décision ou simplement ne pas être constamment sollicités.

Mais lorsqu’il devient systématique, il peut signaler autre chose : une surcharge, un désaccord qui ne trouve pas d’espace pour être formulé, une perte d’engagement ou une difficulté relationnelle.

La question n’est donc pas : « Comment empêcher le retrait ? »

Mais plutôt : « À quoi sert-il ici ? »

2. Le rituel : poser les règles minimales de la relation

Bonjour. Merci. Bonne journée.

Une réunion qui commence à l’heure. Un tour de table. Un rendez-vous hebdomadaire. Une manière convenue de se transmettre certaines informations.

Les rituels sont importants pour structurer et piloter une organisation, une équipe. Ils rendent les interactions prévisibles et donnent des repères : comment entre-t-on dans la relation ? Comment travaille-t-on ensemble ? Comment clôture-t-on un échange ?

Le problème apparaît parfois lorsqu’ils disparaissent.

Un manager qui ne salue plus un collaborateur. Une réunion qui commence systématiquement sans cadre. Des décisions annoncées sans espace d’échange. Des habitudes collectives qui se défont à mesure que l’entreprise grandit.

Ce sont des signaux qui peuvent signaler que le cadre relationnel est devenu moins clair.

3. Le passe-temps : créer du lien sans enjeu immédiat

La météo. Le week-end. Les vacances. Le match de la veille. La machine à café.

Ces échanges ont une fonction : ils permettent d’entrer progressivement en relation, de prendre la température d’un groupe, de créer de la familiarité et d’évaluer jusqu’où l’échange peut aller.

Dans des organisations très focalisées sur la productivité, ce temps peut être considéré comme inutile.

À l’inverse, certaines équipes peuvent passer beaucoup de temps dans la convivialité sans parvenir à traiter les sujets qui demanderaient davantage de confrontation ou de décision.

L’enjeu est de regarder la place qu’ils occupent et comment ils servent — ou pas — le projet commun, la vision, les objectifs.

4. L’activité : faire quelque chose ensemble

Ici, l’objectif est explicite.

Préparer une proposition commerciale. Organiser un recrutement. Produire un document. Réparer une machine. Construire un planning. Prendre une décision.

C’est le territoire privilégié de l’entreprise : celui de la production et de la coopération.

Mais une équipe peut être extrêmement active sans être réellement efficace.

Lorsque les rôles sont flous, que plusieurs personnes interviennent sur le même sujet ou que toutes les décisions remontent au dirigeant, l’activité augmente parfois pour compenser un fonctionnement insuffisamment structuré.

On travaille beaucoup. On échange beaucoup. On sollicite beaucoup. Mais on avance peu.

Dans ce cas, le problème n’est pas nécessairement la charge de travail. Il peut se situer dans la répartition des responsabilités, les circuits de décision ou les interfaces entre les personnes.

5. Les jeux psychologiques : quand le problème se déplace dans la relation

C’est probablement la modalité la plus délicate.

En Analyse Transactionnelle, les jeux psychologiques désignent des séquences relationnelles répétitives dans lesquelles les échanges comportent une dimension implicite et conduisent à une issue insatisfaisante pour les protagonistes.

On retrouve notamment les positions décrites dans le triangle dramatique de Karpman : victime, persécuteur, sauveur.

Dans l’entreprise, cela peut prendre des formes très ordinaires.

• Quelqu’un prend systématiquement en charge ce qui devrait relever d’un autre.
• Un manager se plaint de collaborateurs qui ne prennent aucune initiative mais continue à valider chaque décision.Deux personnes en désaccord passent par un troisième interlocuteur plutôt que de traiter directement leur différend.
• Un dirigeant demande davantage d’autonomie mais reprend la main dès qu’une décision ne correspond pas exactement à ce qu’il aurait fait.

Chacun peut alors avoir l’impression que le problème vient de l’autre. Or le nœud se situe parfois dans le fonctionnement qui s’est installé entre eux.

C’est précisément là qu’un regard systémique devient utile : non pour chercher un coupable, mais pour rendre visible la boucle relationnelle et remettre les responsabilités au bon endroit.

6. L’intimité : pouvoir parler sans jouer

Chez Berne, l’intimité correspond à la forme de relation la plus directe et authentique : chacun peut exprimer ce qu’il pense ou ressent sans manipulation ni stratégie cachée.

Dans l’entreprise, le terme peut surprendre car il ne s’agit évidemment pas de tout partager, mais d’avoir mis en place les conditions qui permettent de dire ce qui doit l’être.

• « Je ne suis pas d’accord. »
• « Je ne sais pas. »
• « Cette responsabilité n’est pas claire. »
• « Je n’arrive plus à tenir cette charge. »
•  » J’ai besoin que nous décidions qui arbitre. »
• « Je n’ai pas compris ce que tu attends de moi. »

Ce niveau de parole suppose suffisamment de sécurité et de confiance pour que le désaccord ne mette pas immédiatement la relation en danger. Il permet surtout de traiter les problèmes là où ils se trouvent.

Ce que cette grille permet réellement de regarder

Tous ces temps ont leur utilité. Une organisation a besoin de retrait, de rituels, d’échanges informels et d’activité. Elle a aussi besoin d’espaces dans lesquels les personnes peuvent parler franchement de ce qui ne fonctionne pas.

Ce qui devient intéressant, c’est d’observer les déséquilibres.

• Une équipe qui ne fait plus que produire peut perdre les espaces nécessaires à la régulation.
• Une équipe qui échange beaucoup peut éviter les décisions difficiles.
• Un dirigeant constamment sollicité peut ne plus disposer du retrait nécessaire pour piloter.
• Un collectif traversé par des jeux relationnels répétés peut consacrer une énergie considérable à traiter les conséquences d’un problème sans jamais mettre à plat son fonctionnement.

C’est souvent ainsi que certaines difficultés deviennent visibles. Avant d’aboutir à une crise, il existe une accumulation de petits signaux : réunions qui s’allongent, décisions qui remontent toujours au même endroit, irritations répétées, responsabilités contournées, personnes qui se retirent, sujets dont tout le monde parle sauf avec la personne concernée.

À ce moment-là, mon invitation est de commencer par regarder ce qui se passe réellement dans la manière de travailler ensemble.

• Clarifier les rôles.
• Nommer les tensions.
• Distinguer ce qui relève d’une personne de ce qui relève du fonctionnement.
• Remettre les responsabilités là où elles doivent être.
• Puis décider ce qui doit changer.

Après avoir dit bonjour, une organisation raconte beaucoup de choses sur elle-même.

Encore faut-il prendre le temps de les regarder.

L’Analyse Transactionnelle est une théorie de la personnalité, de la communication et des relations développée à partir des années 1950 par le psychiatre Éric Berne. Parmi ses concepts figure la structuration du temps, qui décrit différentes manières d’organiser les échanges et d’obtenir des signes de reconnaissance.